Virou chefe? Saiba o que fazer

Dois dos maiores especialistas de carreira do Brasil lançam um livro em que dão dicas para profissionais que vão liderar pessoas pela primeira vez na vida.

No Brasil, há pouquíssimas pessoas tão gabaritadas para falar de carreira, liderança e, principalmente, de responsabilidade e ética de executivos quanto a dupla Luiz Carlos Cabrera e Luiz Edmundo Rosa. Um dos headhunters mais respeitados do país, Cabrera é sócio-fundador da Amrop-Panelli Motta Cabrera e professor da Fundação Getulio Vargas em São Paulo.

Luiz Edmundo foi executivo de RH da Odebrecht e do Banco Nacional e, após mais de uma década na Accor, mudou-se no ano passado para o grupo educacional Anima, onde é vice-presidente de desenvolvimento humano e sustentabilidade. Luiz Edmundo também é diretorgeral do Congresso Nacional de Recursos Humanos (Conarh). A dupla se juntou para escrever um livro de dicas dirigido ao profissional que assume pela primeira vez o cargo de gestor e precisa aprender a lidar com pessoas: Se eu fosse você, o que eu faria como gestor de pessoas - Editora Campus/Elsevier

Um detalhe: mesmo com todo esse currículo, antes de escrever o livro, resolveram reunir um grupo de novos gestores para ouvir o que eles tinham a dizer. “Tínhamos o receio de estar um pouco distantes desse público”, diz Cabrera. Como primeira lição, fi ca aí a humildade. As demais você lê na entrevista a seguir.

O que esses encontros com jovens gestores revelaram para vocês?

LUIZ CABRERA: Apareceram coisas novas para nós. Nos surpreendeu o preconceito. Por exemplo, um jovem nos disse que antes de se tornar gestor era um sujeito que sempre chegava sorridente ao trabalho e que ao assumir o cargo de chefe precisava fazer uma cara fechada. Outro dizia que não podia ter as mesmas conversas que tinha com amigos de trabalho porque havia virado gestor. Eles querem saber qual deve ser seu novo comportamento.

LUIZ EDMUNDO ROSA: A passagem do profi ssional ao cargo de gestor é muito descuidada por todos os lados. Pela empresa, que deveria ser a maior responsável por isso, pela escola, que não prepara a pessoa para assumir esse papel. As pessoas são jogadas.

Por que a chegada ao cargo de gestor é um momento tão marcante na carreira?

CABRERA: É nesse momento que o profi ssional se diferencia pela primeira vez. Se diferencia por ter sido escolhido, por ter subordinados, por ser responsável por resultados. A partir desse ponto começa uma nova carreira como gestor.

Quais são as principais dúvidas que surgem na cabeça do novo gestor?

CABRERA: Uma delas é a importância e o signifi cado de formar alianças e parcerias com chefes, pares e equipe. Existe um ranço de que, ao assumir um cargo de gestor, você sabe tudo. O profi ssional fi ca morrendo de medo de não saber responder à primeira pergunta que fi zerem a ele. E nós dizemos no livro que é ele quem deve fazer as perguntas. O processo de quem assume a função de gestor é um processo de perguntar, não de ter as respostas. Essa obrigação de saber tudo vem de um tempo em que os acontecimentos no trabalho se repetiam. Hoje, parte das coisas se repete, mas outra parte é inédita. Você não tem a obrigação de saber. Mas tem a obrigação de perguntar.

LUIZ EDMUNDO: O profi ssional precisa perguntar muito porque o maior risco que ele corre é trabalhar com pressupostos. Ele pressupõe o que o chefe quer dele sem que ele discuta, pressupõe o que a equipe espera dele sem que ele negocie e pressupõe o que os pares acham dele sem que ele se esforce para descobrir. A gente propõe um roteiro de perguntas que o profi ssional precisa fazer para o chefe antes de assumir o cargo. A primeira delas, que muita gente não faz, é: “Por que você me escolheu?”. Você tem que entender as expectativas do chefe.

Quais são os erros mais comuns que os novos gestores cometem?

LUIZ EDMUNDO: Eles falham ao não estabelecer quando vão ocorrer os momentos de diálogo com o chefe. Quando o gestor não faz isso, as coisas vão aparecendo no dia a dia de forma esporádica.

CABRERA: Criar essa agenda de relacionamento com o chefe é um dever do profi ssional. Ele não deve esperar que o chefe faça isso. Ele deve sair da inércia de achar que o chefe sabe o que faz. O profi ssional não pode fi car esperando que o conhecimento da gestão esteja instalado na empresa.

LUIZ EDMUNDO: Na hora que o sujeito vira gestor, ele não pode deixar de incluir na negociação a vida pessoal e a remuneração. Parece óbvio, mas muita gente deixa de falar nessas coisas. E aí fica sem saber se o chefe acha bom que ele faça um MBA ou não. Fica sem saber quando receberá um aumento. Nossa sugestão é que ele faça perguntas abertas. Por exemplo: “O que mudará na minha remuneração?”. Aí o chefe vai dar uma explicação. Isso é estabelecer um relacionamento profi ssional.

Será que um profissional recém-empossado no cargo de gestor tem esse poder de barganha com o chefe e a organização?

CABRERA: A gente sugere que o profi ssional vá montando sua infl uência. Antes de conversar com o chefe, vá costurando com os pares, com a equipe. Aí quando você chega para falar com o chefe, já traz o alinhamento de todos. Quer dizer, o profi ssional vai procurando no coletivo uma força para sustentar suas colocações.

LUIZ EDMUNDO: O gestor não pode ser inocente. Ele não pode fi car inibido de fazer perguntas por achar que não vai agradar. Ele não pode achar que tocar no assunto remuneração é indelicado. No fundo, quem não dá valor a si mesmo não vai ter valor.

Como o gestor adquire maturidade?

LUIZ EDMUNDO: Uma boa dica é a seguinte: o fato de ter sido promovido a gestor não quer dizer que a pessoa conquistou essa posição. Há um período de iniciação em que ele tem de ser aceito pelos próprios pares, além da própria equipe. Ele precisa se preparar para passar por essa fase.

Como o profissional se prepara para essa transição?

LUIZ EDMUNDO: Ele deve ser ele mesmo. Ser franco, objetivo, não empobrecer as relações. Como fazer isso? Se preparando para os contatos com as outras pessoas. Para ir a uma reunião, tem de estudar antes, planejar o que dizer. É preciso fazer com que os poucos momentos de contato sejam ricos. Isso não ocorre necessariamente com espontaneidade, exige preparação.

O que muda na relação com a empresa?

CABRERA: A partir do momento em que se torna gestor, o profissional precisa entender o negócio. Antes de ser promovido, isso não é necessário. Mas, como gestor, ele precisa saber bem os objetivos para ser capaz de dizer para a equipe o que é preciso fazer.

LUIZ EDMUNDO: Nesse ponto, o novo gestor precisa aprender também que, pela primeira vez, ele terá de separar fatos de opi niões para decidir. Ele precisa aprender a ouvir os diversos lados envolvidos e entender o que é fato e o que é mera opinião. A partir daí, ele deve decidir em cima de fatos.

"O gestor não pode trabalhar com pressupostos. Ele tem de entender o que esperam dele"Luiz Edmundo Rosa

Revista Você S.A. - Edição 0135

Criatividade como vantagem competitiva

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Aprendizagem é atividade produtiva

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Sintomas de problemas na carreira

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Quem são seus concorrentes?

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Líderes do Futuro

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O Valor do Trabalho na Sua Vida

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Rede de Valor potencializa Inteligência Empresarial

A REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) inova por ser uma rede de melhores práticas para marketing e vendas, estruturada em quatro eixos: produto, concorrência/mercado, clientes e parceiros.

Em entrevista exclusiva ao Portal Meta-Análise, Daniela Ramos Teixeira conta porque desenvolveu a metodologia e fala sobre as oportunidades que a rede proporciona às empresas, o grau de maturidade da Inteligência de Negócios no Brasil e os desafios do setor.

Daniela, especialista em Marketing e Negócios pela Universidade da Califórnia, com graduação em Propaganda e Marketing pela ESPM, gestora de conhecimento de mercado do Grupo Atento e palestrante e colaboradora do Grupo Treinar, inaugura na próxima semana, no Portal Meta-Análise, uma série de artigos mensais, com temas estratégicos e que fazem a diferença no mercado.

Meta-Análise: O que é a metodologia REVIE e o que a motivou a desenvolvê-la?

Daniela Ramos Teixeira: O que mais me motivou a desenvolver a Metodologia REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) foi a possibilidade de mostrar para as empresas o universo de oportunidades que existe, hoje, para que sejam vencedoras, utilizando as melhores práticas em marketing e vendas.

Hoje, quem trabalha com marketing e vendas tem que levar em consideração o avanço das ferramentas e plataformas de colaboração (como a extranet, a Web 2.0), a evolução das cadeias produtivas para redes de valor, a necessidade das táticas de guerrilha com ações que surpreendam não só os concorrentes, mas também os clientes e os parceiros. Mesmo com esses ‘drivers’ influenciando o mundo dos negócios, os desafios em marketing e vendas continuam os mesmos: como lidar com tanta informação; como sair na frente em vendas; como agregar valor ao negócio, ganhar vantagem competitiva e ser líder; como fazer parcerias estratégicas; como desenvolver produtos que vendam; como garantir a ‘satisfação’ dos acionistas e dos clientes.

As empresas continuam cometendo os mesmos erros em marketing e vendas. A REVIE inova porque é uma rede de melhores práticas para marketing e vendas, estruturada em quatro eixos: produto, concorrência/mercado, clientes e parceiros. É uma rede de valor formada pela empresa, clientes e parceiros (fornecedores, distribuidores, provedores de serviços).

Meta-Análise: Por que a metodolodia REVIE está estruturada em quatro eixos?

Daniela Ramos Teixeira: Nos projetos de marketing e vendas em que atuei nos últimos dez anos, percebi que as empresas não alcançam ou não superam os seus objetivos na área porque falham em pelo menos um desses quatro eixos: produto, concorrência/mercado, clientes e parceiros. Não tem jeito. É produto que não vende porque foi “jogado” no mercado sem posicionamento; é cliente reclamando na internet e em call centers sem receber retorno no tempo desejado; é parceria que precisava ter sido fechada antes do concorrente chegar e assim por diante.

Meta-Análise: Quais são os pontos principais da REVIE que podem contribuir para evitar essas falhas?

Daniela Ramos Teixeira: Hoje não temos como fugir do imediatismo, das ações de curto prazo e temos que aprender a lidar com isso no ambiente corporativo. A REVIE vai ajudar as empresas a ver o todo e a “sair da caixa”, mantendo o controle e o foco no que é importante, quer seja no curto, médio ou longo prazos. Por ser uma Rede de Valor para Inteligência Empresarial, a colaboração é uma das principais características dessa rede. Colaboração não apenas intra-empresarial, mas envolvendo desde clientes até parceiros/fornecedores.

Meta-Análise: Na prática, como a REVIE pode colaborar com as corporações?

Daniela Ramos Teixeira: Em recente artigo científico publicado na revista da ESPM (Edição nº 1, janeiro/fevereiro 2009), enumerei os 10 benefícios propostos com a aplicabilidade da REVIE nas empresas:
1.Cria oportunidades de negócios (empresa-parceiro; empresa-cliente; parceiro-cliente).
2.Gera maior valor ao negócio com o trabalho em conjunto de parceiros, clientes e empresa.
3.Direciona e integra, assertivamente, os planos de negócios e a implementação de ações nos quatro eixos: mercado, produtos, clientes e parceiros.
4.Identifica leads qualificados.
5.Agiliza a tomada de decisão estratégica e operacional.
6.Reduz os riscos não apenas na tomada de decisão estratégica, mas também na implementação e no acompanhamento das ações.
7.Evita surpresas para a empresa nos quatro eixos: mercado, produtos, clientes e parceiros, preparando a empresa para mudanças rápidas no ambiente competitivo.
8.Ajuda a manter o foco no que é importante para o negócio.
9.Posiciona a empresa no mercado de forma mais competitiva, estratégica e com foco no cliente e em parcerias estratégicas (modelo win-win).
10.Aumenta a capacidade de inovação da empresa.

O próximo passo é a pré-seleção de empresas para os estudos de caso e um dos objetivos é comprovar esses benefícios. É esperado que tenham alguns ajustes a fazer, normal como em qualquer metodologia de negócios.

Meta-Análise: Como funciona a REVIE?

Daniela Ramos Teixeira: Há técnicas, ferramentas, modelos e metodologias de trabalho aplicáveis para cada eixo da Inteligência: produto, concorrência/mercado, clientes e parceiros. Um dos principais pontos é que a REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) pode ser implementada para um projeto específico ou linha de produtos e, aos poucos, envolver toda a empresa na dimensão de produtos/serviços, clientes e parcerias estratégicas.

Meta-Análise: Na sua opinião, qual o grau de maturidade do mercado brasileiro para a inteligência de negócios?

Daniela Ramos Teixeira: O mercado brasileiro está em processo de evolução em Inteligência de Negócios (ou Inteligência Empresarial). Temos muito trabalho pela frente.

Vale esclarecer que não falo apenas do software ou infraestrutura de BI com os data warehouses, data marts, data mining.

A Inteligência de Negócios (ou Inteligência Empresarial) é a capacidade de uma empresa para capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informações relevantes para a gestão do negócio. Nesse sentido, é natural haver estágios de evolução e graus de maturidade diferentes entre as empresas. No Brasil, as mais evoluídas já contam com equipes próprias para identificar e até mesmo criar oportunidades de negócios, utilizando técnicas como cenários analíticos e prospectivos.

Independente do grau de maturidade em que se encontra uma empresa em Inteligência de Negócios, o importante é a área não focar apenas em ações imediatistas, de curto prazo e colocar na prática o conhecimento adquirido, contribuindo com os tomadores de decisão.

Estamos bem melhores do que há dez anos atrás quando fazíamos um trabalho parecido no planejamento estratégico ou plano de marketing. Costumo dizer que houve uma profissionalização do trabalho de Inteligência de Negócios e, nesse sentido, a tecnologia, se bem aplicada, pode ajudar muito.

Meta-Análise: O que você planeja para disseminar ainda mais a REVIE?

Daniela Ramos Teixeira: Vou continuar com as palestras esse ano e com o curso junto ao parceiro Grupo Treinar.
Já estou aplicando os conceitos da metodologia que criei: estimulo a co-criação, o trabalho em conjunto para melhorias na Metodologia REVIE e convido os colegas para participar dessa iniciativa pelo meu blog http://dramos-teixeira.blogspot.com/

Também tenho planos de criar agentes multiplicadores da REVIE, trabalhando, é claro, com os conceitos do eixo Inteligência de Parceiros da REVIE.

A REVIE também está na revista da ESPM (Edição nº 1, janeiro/fevereiro 2009), no slideshare.com (em ppt) e em vários portais especializados em marketing e negócios.

Meta-Análise: Está tocando algum projeto atualmente? Quais são seus planos?

Daniela Ramos Teixeira: Os anos de 2007 e 2008 foram usados para conceituar a Metodologia REVIE e para analisar as melhores práticas de várias empresas nos quatro eixos: produto, concorrência/mercado, clientes e parceiros. Alguns projetos de consultoria em que trabalhei foram importantes porque já tinha colocado a REVIE na prática, de certa forma, mas não de forma estruturada como está nessa proposta atual. Esse trabalho foi essencial porque percebi que a REVIE pode fazer a diferença, se bem implementada, no ambiente empresarial.

A pré-seleção das empresas para os estudos de caso irá começar entre março/abril. Para as empresas que se interessarem em conhecer um pouco mais como funciona a Metodologia REVIE, é só enviar e-mail para daniela_teixeira@consultant.comEste endereço de e-mail está sendo protegido de spam, você precisa de Javascript habilitado para vê-lo

Meta-Análise: Em que setores existe aderência maior à aplicação de inteligência de negócios? Por quê?

Daniela Ramos Teixeira: Setores altamente competitivos como TI, Telecom e Varejo. Cada segmento tem a sua particularidade. Por exemplo: Telecom com as questões regulatórias no Brasil, a Convergência e a Comunicação Unificada; TI com a ‘comoditização’ e o avanço do offshoring; as grandes redes de Varejo tendo que lidar com novos formatos e combinações de lojas, integrando canais de vendas e com as etiquetas inteligentes (e-tags).

Esses setores têm em comum algumas características como a pressão (competitiva, de preços), a importância da tecnologia no negócio e as rápidas mudanças no ambiente macro-econômico influenciando diretamente esses segmentos.

A Inteligência Empresarial ajuda a criar oportunidades de negócios com a agilidade requerida por esses segmentos e a reduzir os riscos na tomada de decisão, evitando surpresas.

Meta-Análise: Quais os requisitos básicos para uma empresa criar e gerenciar uma área de inteligência?

Daniela Ramos Teixeira: Um sponsor é essencial para a área de Inteligência deslanchar e receber o apoio necessário para implantação e gestão da área. Pode ser uma diretoria que enxergou a necessidade de criação da área ou até mesmo um gerente sênior com poder de decisão na empresa.

A formação da equipe também é tarefa árdua. Prefiro trabalhar com equipes multidisciplinares, mesclando conhecimento de profissionais do mercado com profissionais da empresa.

O planejamento da área é importante, nem que seja apenas uma visão geral das ações, ferramentas e técnicas que serão implementadas no curto médio e longo prazos, quais os objetivos da área e os resultados esperados.

Com a correria do dia-a-dia, há equipes que se perdem e focam apenas em ações do curto prazo. As demandas chegam e a área de Inteligência torna-se uma ‘fábrica de entregas’ preocupada em cumprir os prazos.

Recomendo que, ao menos, um profissional da equipe seja responsável pela parte mais estratégica da Inteligência: tendências, cenários analíticos com recomendações, forecasting. Olhar o cenário macro para identificar e criar oportunidades para a empresa.

Meta-Análise: Historicamente, as áreas de marketing e comunicação são as que mais sofrem cortes de budget em períodos de instabilidade econômica. Isso acontece com a área de inteligência também? Por quê?

Daniela Ramos Teixeira: Acredito que não são apenas as áreas de marketing e comunicação que sofrem mais cortes em períodos de crise mundial e instabilidade econômica. Essa redução de budget é geral e pode ser maior, dependendo do setor da empresa, do core do negócio e da situação dos seus clientes estratégicos.

A área de Inteligência segue essa mesma linha. Não dá para generalizar. Conheço empresas que estão investindo e contratando profissionais e outras que estão demitindo na nossa área.

É certo que as empresas estão mais cautelosas quanto aos investimentos em comunicação e marketing e o que observo é uma mudança do foco nos investimentos, antes concentrado na comunicação de massa e, agora, muito mais personalizado.

É preciso analisar não apenas a conjuntura macroeconômica, mas também para onde caminham os negócios: a força da terceirização, os avanços da colaboração, a valorização do customer experience, a mudança do perfil dos consumidores, as ferramentas da Web 2.0 com os blogs, wikis; tudo isso está interferindo nessa mudança de foco nos investimentos em comunicação e marketing e abrindo portas para novas ferramentas e técnicas que vão impulsionar a Inteligência de Negócios. A REVIE mostra justamente isso: esse novo universo de possibilidades, integrando as melhores práticas (as novas e as já conhecidas) para maketing e vendas.

Meta-Análise: Como você vê a empregabilidade do setor, em tempos normais e agora, com a crise econômica. Você prevê desemprego para a área?

Daniela Ramos Teixeira: Há uma demanda crescente por profissionais na área de Inteligência (e não me refiro apenas à Inteligência de Mercado e, sim, à Inteligência de Negócios ou Inteligência Empresarial). Por exemplo, há profissionais que trabalham com Inteligência de Produtos e são responsáveis por identificar e criar oportunidades de negócios para uma linha de produtos.

Está na hora das empresas repensarem a “Inteligência” e enxergarem numa visão mais macro. Há células de Inteligência dentro das empresas; várias delas.

Vejo um desencontro entre o perfil da maioria dos profissionais que estão disponíveis no mercado e o que as áreas nas empresas estão demandando. Há muitos profissionais jovens, em início de carreira e sem muita experiência em análise. Essa palavra ‘análise’ é muito genérica. Por isso vou delimitar: acredito que não vai faltar emprego para profissionais que tenham perfil mais analítico, consultivo, que saibam fazer forecasting e recomendações. Defino esse perfil como “Visionário”.

É o profissional que, além de analisar os dados quantitativos e do passado/presente, se diferencia pela posição inovadora e visionária com foco na Inteligência Antecipativa, construindo cenários analíticos com recomendações para as empresas. O posicionamento na empresa desse profissional é tático-estratégico. Escrevi um artigo sobre os perfis profissionais na área, inclusive foi publicado nesse portal. Para quem se interessar, o artigo é “As Faces da Inteligência: como direcionar a sua organização e definir o perfil profissional”.

Para esse tipo de profissional não vai haver desemprego porque a demanda é crescente nas organizações e vai continuar sendo com ou sem crise econômica.

fonte: http://www.metaanalise.com.br

Você sabe o que é Coaching?

Descubra como essa nova modalidade pode ajudar no desenvolvimento da sua carreira

São várias as atividades que podem ser desenvolvidas nas organizações visando o desenvolvimento de pessoal. A mais comum é a formação, entretanto, existe outro tipo de atividade que é chave e precisa ser diferenciada: o coaching.

Em inglês esse termo quer dizer formar ou aconselhar. O "Coaching" visa guiar as pessoas no processo de desenvolver uma atuação na vida pessoal e profissional, com um desempenho que corresponda ao potencial de suas habilidades. Durante a orientação, o "Coach" ajuda seu cliente a estar ciente dos seus recursos e capacidades, bem como de seus valores fundamentais e um senso de propósito de vida. Os pontos fortes do cliente são reforçados através de observação, feedback e estímulos, para o bem de sua vida pessoal, familiar e no contexto profissional.

O coaching nada mais é do que uma atividade profissional onde o coach (consultor), com suas perguntas, ajuda o coachee (cliente), a buscar o autoconhecimento e a realização dos seus sonhos.

Pode parecer difícil diferenciá-lo de outros termos como o mentoring (tutoria), o trainning (treinamento), e incluso o couselling (aconselhamento). Todos eles também definem atividades relacionadas com desenvolvimento de pessoal e, que apesar de dividirem parcialmente o mesmo objetivo e as mesmas habilidades, são distintos segundo os aspectos considerados.

A participação ativa no desenvolvimento dos colaboradores é uma função do responsável de equipe. O coaching pode consistir em ajustar as competências, e em orientar quais devem ser cultivadas, aperfeiçoadas ou estimuladas. O responsável pode informar ao colaborador sobre o desempenho de suas competências e como elas se adaptam a tarefa em questão. O responsável pode orientar sobre quais competências devem ser adquiridas para obter os resultados que o cargo demanda. Ele também pode intervir quando existam crenças que possam influir positiva ou negativamente na confiança do colaborador e afetar seu desempenho.

Ocasionalmente, pode-se solicitar que um chefe leve adiante uma ação de formação, devido a sua capacidade, conhecimento e experiência. Essa ação pode ser dirigida aos seus próprios colaboradores, ou a outros membros da organização. Nesse caso, ele estará exercendo a função de um formador. Quando o coaching é levado adiante, ele também está formando, mas nesse caso o foco deve estar na aprendizagem correta das competências, e não no desempenho das tarefas laborais.

O mentoring, ou a tutoria, busca um objetivo mais amplo: a integração imediata dos membros da organização em todos os aspectos e, especialmente, o desempenho dos mesmos. Em certo momento, os interesses do colaborador podem não coincidir com os da organização. Nesses casos, o colaborador tem que ter total liberdade para se expressar. Nessa situação, pode ser bastante difícil para o chefe exercer esse papel porque, devido a sua posição, ele não pode dar o apoio necessário incondicional que o exercício dessa função requer.

O couselling, ou aconselhamento psicológico, faz menção a um tipo de intervenção orientada a resolução de problemas de conduta, a um nível menos profundo que a psicoterapia. A diferença entre o couselling (aconselhamento) e o coaching é que no primeiro leva-se em conta a iniciativa do responsável pelo setor, enquanto que no segundo, levam-se em consideração os pedidos da pessoa em questão. Ainda que com a formação adequada, não é muito conveniente que o chefe desempenhe a função de conselheiro. O aconselhamento psicológico requer neutralidade e respeito pelo indivíduo. O conselheiro tem que considerar o indivíduo independentemente da organização e, desde a posição de chefe, pode ser difícil ser imparcial.

Coaching, mentoring (tutoria), training (treinamento), couselling (aconselhamento) são atividades que têm em comum a busca do desenvolvimento do indivíduo dentro da organização, e que se aplicam mediante o contato pessoal.

A PNL oferece recursos importantes para que o indivíduo desenvolva as competências necessárias ao seu trabalho. Ela dispõe de modelos, entre outros meios, para relacionar-se com o interlocutor, para colher informações e para intervir nas crenças. Entretanto, também é importante saber qual é o objetivo buscado em cada uma dessas atividades, a fim de evitar problemas e obter melhores resultados.

É um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competências e/ou produzir uma mudança específica. Mas não significa um compromisso apenas com os resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realização. Através do processo de Coaching, novas competências surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente.

Não estamos falando só de competências técnicas ou capacidades específicas, das quais um bom programa de treinamento poderia dar conta perfeitamente. Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa até o momento em que ela atingir o resultado. É dar poder para que a pessoa produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por sua vez, se traduzam em resultados.

Para que o processo de coaching tenha resultados efetivos, é fundamental que o coachee seja responsável pelo seu próprio sucesso, certificando-se de que sua vontade de mudar sua vida é séria e verdadeira e que está pronto para explorar, desafiar e mudar pensamentos, sentimentos e ações que não estão funcionando.

Conceitos importantes do Coaching

* Resultados são uma consequência de ações concretas que são contínuas e pró-ativas.
* Sair da zona de conforto faz com que uma pessoa redefina suas crenças.
* Uma vida gratificante surge através do exercício de recursos pessoais e virtudes.
* A satisfação vem de ter mostrado sua excelência, inclusive em situações adversas.
* O cliente sabe as respostas.

Como?

* Aumentando habilidades chaves
* Encontrando fontes de motivação contínua
* Removendo barreiras mentais
* Modificando atitudes e comportamentos problemáticos que reduzam sua efetividade.

Pressupostos da PNL no Coaching

* Criamos “mapas de realidade” que podemos confundir com o “território”.
* Temos todos os recursos de que precisamos para realizar mudanças.
* Todo comportamento tem um propósito positivo.
* Não existe “fracasso”, tudo é feedback.


O Ciclo do Coaching PNL
Exemplo de metodologia


Como começa o Coaching? Quanto tempo dura? Como encerra o Coaching?

1.Avaliação: Fase inicial em que Coach e Cliente determinam o escopo do Coaching e as metas globais do ciclo a iniciar. Inclui levantamentos através de entrevistas e questionários. A avaliação pode ser vinculada à avaliação de desempenho do Cliente de Coaching.

2.Fundamentação: Como base do trabalho de Coaching, o Cliente constrói os alicerces necessários para alcançar novos patamares de desempenho. Isso inclui um alinhamento de seu processo de mudança com visão de mundo, propósito como líder e valores fundamentais.

3.Formulação: Consiste da formulação de metas prioritárias, para o ciclo em curso, baseada no trabalho de construção. As metas serão mensuráveis e com um plano de ação, visando provocar mudanças significativas durante o Ciclo do Coaching.

4.Implementação: Uma vez formuladas as metas, o Coach e o Cliente trabalham na implementação do plano de ação, com um foco especial para as estratégias e os recursos necessários para que o Cliente execute seu plano.

5.Transformação: Nesta fase, o Coach trabalha na superação de obstáculos e dificuldades, inclusive no sentido de “reprogramar” crenças e suposições limitantes, comportamentos indesejáveis e estratégias não eficazes.

6.Consolidação: O Coach e o Cliente trabalham para concluir e consolidar os aprendizados adquiridos, visando levar o Cliente a seguir adiante, com autonomia. Toma-se a decisão de: continuar com outro Ciclo de Coaching; manter sessões de acompanhamento; ou encerrar o Coaching.

Observação: A pesar de "tarefas," "trabalho de campo" e "metas estiradas" sejam relacionados como parte da fase de implementação, em todas as sessões de coaching - desde o início até o final - o cliente se compromete a realizar atos específicos que o fazem avançar em seu processo.


Coaching Multinível
Níveis Neurológicos e Coaching (fonte: Robert Dilts)
COACHING MULTI-NÍVEL

Um Guia (Ambiente)

O Guia dá apoio ao cliente com respeito ao ambiente no qual as mudanças estão ocorrendo. Neste nível, o guia ajuda o cliente a identificar oportunidades e limites no ambiente. Como isto é uma questão de percepção, um guia também pode trabalhar suposições que o cliente tenha a respeito do ambiente ao seu redor. Um guia pode estar fisicamente no ambiente do seu cliente no momento de seu desempenho e sua própria presença pode servir como um estímulo e âncora positiva.

Um Treinador (Comportamentos)

O treinador - o estilo mais tradicional de coaching - foca os comportamentos e o desempenho. Procura-se criar consciência dos recursos e habilidades que produzem um bom desempenho (ou "performance" como muitos já estão chamando). O treinador faz uma observação cuidadosa dos resultados do seu cliente, dando feedback. Quando se trata de equipes, o treinador ajuda o seu cliente a agir em colaboração com os demais integrantes da equipe. O treinador dá dicas e orientação em relação a como melhorar em contextos e situações específicas.

Um Instrutor (Capacidades)

Ser um instrutor significa ajudar o cliente a desenvolver habilidades cognitivas, visando aumentar competências e um pensamento estratégico e eficaz relativo a uma aprendizagem desejada. O foco está mais em habilidades gerais, em vez de uma "performance" específica em situações específicas. Assim, o instrutor ajuda uma pessoa a desenvolver novas estratégias de pensar e agir. A ênfase está mais em aprendizagem nova do que em um refinamento de desempenho já realizado.

Um Mentor (Crenças e Valores)

Um mentor guia seu cliente a descobrir suas competências inconscientes e superar resistências e interferências internas, especialmente por acreditar, profundamente, no potencial da pessoa e validar suas intenções positivas. Mentores acabam moldando e influenciando crenças e valores de maneira positiva, muito através de "ressonância", liberando e desvelando a sabedoria interna de seu cliente, freqüentemente através do seu próprio exemplo. É comum o mentor se transformar em uma parte internalizada do cliente, de modo que sirva quando está presente, fisicamente, e também nos momentos em que está presente na mente e no coração do cliente. As pessoas naturalmente levam dentro de si mesmos seus "mentores internos" como conselheiros para toda a vida, para guiá-las em várias situações.

O Patrocinador/Sponsor (Identidade)

O patrocinador se relaciona com o cliente reconhecendo e validando (vendo e abençoando) a sua essência e/ou identidade. Este processo envolve a busca e guarda de potencial dentro de outros, focando o desenvolvimento de identidade e valores fundamentais. A eficácia do patrocinador vem do seu compromisso em promover algo que já está dentro da pessoa, porém ainda não expresso plenamente. A comunicação do patrocinador está repleta de mensagens do tipo: Você existe. Te vejo. Você é valioso. Você é importante, especial e único. Você é bem vindo. Você pertence a este lugar. Você tem algo para contribuir. Um bom patrocinador cria condições e contextos para que outros possam agir, crescer e prosperar.

Aquele que desperta (Visão e Espiritualidade)

O Coach que é "aquele que desperta" vai além dos níveis anteriores, para incluir visão, missão e espírito. O seu apoio visa a criação de contextos e experiências que trazem à tona o melhor do seu cliente em termos de compreensão, de amor, "self" e espírito. O Coach que atua como "aquele que desperta" consegue este efeito com as pessoas através de sua própria integridade e congruência. Ao estar em contato profundo com sua visão e missão, o Coach desperta em outros, com cada um, este contato profundo com a própria visão e missão.


Em termos gerais, Coaching é o processo de apoiar uma pessoa a ter a melhor vida profissional ou pessoal que ela pode criar. Há diferentes tipos, contextos e papéis de Coaching.

Atualmente, existem diversos tipos de coaching, e em todos eles, as habilidades envolvidas são as mesmas – ajudar as pessoas a ser o melhor que elas puderem ser. O coaching pode ser executivo, de vida, esportivo, empresarial ou de carreira.

O resultado do coaching é a satisfação de saber que suas escolhas profissionais serão feitas conscientemente, analisando os prós e contras. Além disso, todos os seus esforços estarão direcionados para um objetivo pré-determinado, o que torna a vida mais leve e o caminho, menos árduo.

O coaching de carreira, especificamente, ajuda o jovem profissional que quer encontrar um emprego, mudar de carreira ou voltar ao mercado de trabalho. O investimento no processo pode ser o fator diferencial, pois promove, já no início da vida profissional, um alinhamento entre: conhecimento, habilidade, atitude e ação.


Coaching Executivo

É o desenvolvimento de competências identificadas como chaves para o aprimoramento profissional. Também é um aprimoramento pessoal, pois o executivo aprende a fazer uma liderança de si mesmo. A empresa como um todo se beneficia com o coaching, por esse ser um caminho de transformação organizacional através do alinhamento individual e coletivo com foco no futuro desejado.

Dentro do Coaching Executivo, há contextos diferentes de aplicação: ·

* Competências e Habilidades - foco no projeto atual ou apoio para uma situação específica.
* "Performance" - foco no cargo e demandas atuais, visando uma plena expressão de força profissional.
* Desenvolvimento - foco em responsabilidades de cargo futuro ou no futuro da carreira, fortalecendo competências agora para estar pronto na hora de assumir novas responsabilidades e responder à altura de desafios e novas oportunidades.

Coaching de Vida

O Coach realiza uma consultoria individual com seu cliente com o propósito de criar satisfação e um senso de realização na vida. Muitas pessoas procuram Coaching de Vida num momento em que já estão bem encaminhadas, mas querem investir em si mesmas para usufruir plenamente do seu potencial a fim de criar excelência.

Coaching de Negócios

Assuntos de Coaching de Negócios abrangem competências pessoais e profissionais bem como "know-how" específico no mercado do cliente.O Coach possui treinamento como Coach bem como experiência em determinada área de negócios.

Coaching Liderança

O Coaching na Liderança é um processo muito focado no qual o gestor orienta seu colaborador no desenvolvimento do seu desempenho, usando metas claras para criar alvos mensuráveis

O que faz um líder coach?

* Reconhece potencial e desenvolve competências da sua equipe.
* Envolve-se na aprendizagem da sua equipe.
* Assume uma co-responsabilidade com respeito ao desenvolvimento e alcance de metas.
* Encaminha e recebe comunicações vitais para resultados excelentes.


COACHING: UM COMPROMISSO COM RESULTADOS E REALIZAÇÃO

Os papéis de Coach e de cliente

O termo inglês coach tem origem no mundo dos esportes e designa o papel de treinador, preparador, "o técnico" como conhecemos. Devido as distorções que os próprios técnicos fazem do real significado deste papel, usarei o termo em inglês para evitar contaminações. E para enfatizar as diferenças, chamarei de "cliente" a pessoa a quem o coach atende. É o coach que dá suporte ao "cliente", serve ao cliente e não o contrário. Mesmo que seja um líder apoiando pessoas do seu time, ele está a serviço do time e não o inverso. Esta é uma das distorções a que me referi acima.

Coach também é confundido com conselheiro, mentor e guru. Apesar de extremamente valiosos, nenhum destes papéis requer o compromisso de apoiar pessoas a realizar metas. No papel de coach, este compromisso é fundamental na medida em que o coach atua no campo do desempenho - resultado e realização pessoal - e influencia no desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de excelência.

O que você pode esperar da relação entre o Cliente e o Coach?

* Importa-se com o bem-estar do Cliente
* Cria elos de confiança mútua
* Apóia o Cliente quando enfrenta dificuldades
* Ouve com interesse e consideração
* Dá e recebe feedback


A Visão de Futuro

Na relação com o cliente, o coach deve: 1. estimulá-lo a identificar seus valores essenciais e a expressá-los, desenvolvendo uma postura de integridade pessoal; 2. desafiá-lo a "sonhar acordado", a criar para si mesmo uma visão de futuro que o entusiasme e que utilize ao máximo a sua energia criadora.

Isto é particularmente importante porque não é raro as pessoas definirem suas metas para atender aos desejos e necessidades dos outros, chefes ou familiares. Às vezes, a visão que o cliente tem do problema é a própria fonte do problema. Por exemplo, um cliente muito viciado numa determinada estratégia de negócio pode não perceber novas e melhores estratégias. Coaching é uma relação dinâmica que permite romper antigos paradigmas e estabelecer novas fronteiras.

Coaching é uma relação sólida, consciente

É necessário que a relação entre coach e cliente seja de muita confiança. Para isto é imprescindível que haja feedback constante entre os dois, facilitando a compreensão mútua dos valores e a troca de experiências. Esta prática de abertura, central em Coaching, abre espaço para um alto padrão de desempenho. O coach incentiva o cliente a compreender todo feedback que a experiência proporciona e a analisar a situação sob novas perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia sua consciência e fortalece sua auto-estima.

Vivemos vitórias e realizações, mas também conhecemos a dor, os fracassos e as frustrações. Tanto no sucesso como no fracasso, a auto-ilusão atrapalha o aproveitamento da experiência, porque ela protege o ego. No sucesso, a ilusão mais comum (porque doce) é a de que ele será eterno; no fracasso, é o medo de que isto se torne um padrão e que a derrota seja iminente. Os problemas de auto-estima são fatais para o desempenho porque favorecem a auto-ilusão. É mais confortável enganar-se do que enfrentar críticas. Um cliente com baixa auto-estima pode rejeitar o feedback do coach, dificultando o avanço do processo.

Por outro lado, se o coach tiver tido um fracasso recente, ele pode iludir-se e deixar que seus sentimentos de inveja em relação ao sucesso do cliente possam comprometer os resultados. Especialmente se o cliente for inexperiente ou pouco observador. Por isso, o coach precisa estar muito atento à sua visão da realidade e à consistência de sua própria auto-estima. Coaching é aprender e desaprender. Se não pudermos desaprender, é muito difícil sermos bons coaches ou clientes. Coaching é desenvolver um novo nível de consciência.

Análise da trajetória ou... a bagagem de mão

É extremamente importante que o coach e o cliente conheçam bem a trajetória de realização um do outro. Conhecer as atitudes do outro, seus valores, padrões de comportamento e principais sucessos e fracassos. Conhecendo o cliente, o coach poderá ajudá-lo a identificar o gap entre a visão de futuro dele e a sua situação e competências atuais. E, conhecendo o coach, o cliente saberá usar melhor a sua experiência, sua bagagem.

A análise da trajetória não deve transformar o passado numa plataforma para a visão de futuro, isto limitaria o futuro a ser uma extensão do passado. Esta análise serve para identificar pontos fortes e fracos (de ambos) que possam influir no desempenho futuro e que devem ser considerados no plano de ação. Assim, facilita o sucesso do plano de ação e evita problemas decorrentes da falta de planejamento.

Coaching é ação comprometida

Coaching é determinação, é a coragem necessária quando se tem desafios a superar. As emoções são essenciais para construir uma ponte vigorosa entre o coach e seu cliente, que sustente o percurso desde a intenção até a realização. Sem emoção, não há envolvimento nem energia para a ação. Alegria, determinação e, principalmente, confiança são as bases para um relacionamento/projeto bem sucedido. Respeito, solidariedade e afeto tornam o caminho mais suportável.

Mas, é preciso construir uma trilha clara para que estas emoções surtam o efeito desejado. É preciso construir um plano de ação previamente acordado entre coach e cliente para garantir o sucesso do projeto. Sem ele, o coach não tem onde apoiar o seu compromisso. Entretanto, este plano não deve ser uma camisa de força à qual os dois estão amarrados, e sim deve funcionar como uma bússola, um esquema norteador na jornada que ambos estão empreendendo.

A Liderança na organização

Coaching não é um processo novo, embora seja pouco disseminado nas organizações. Uma das razões disto é o fato de ter sido transposto da casa para a empresa sem os filtros ou adaptações necessários. Pior, com as mesmas limitações com que é feito em casa. Gerentes podem confundir o papel de coach com o de pai, tratando o outro profissional como o seu filho. O contexto psico-emocional é diferente, agravado pela situação de poder estabelecida, o que causa problemas para os dois lados. A outra razão é que os benefícios do processo não ficam claros para todos. Por que as pessoas deveriam dedicar-se ao desenvolvimento dos outros?

Porque Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach. Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e supervisores sejam os coaches mais prováveis, em função da liderança que se espera que eles exerçam junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que nenhuma formação acadêmica dá, os clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento e a organização ganha uma extraordinária rede de formação contínua e compromisso com resultados. Pode haver algo mais útil e econômico?


FONTES DE PESQUISA:
http://www.guiarh.com.br/PAGINA22D.htm
http://www.nube.com.br/site/marketing/guia_de_carreira/2/mat_02_tela
http://www.pnlnucleo.com.br/oqueecch.htm
http://site.suamente.com.br/o-coaching-e-o-desenvolvimento-de-pessoal-nas-organizacoes/

Perfil em redes sociais será fator decisivo

Em breve os perfis do Orkut, Facebook e demais redes sociais serão considerados fatores decisivos na contratação de candidatos para vagas de emprego através da Internet. A descrição, motivação e em vários casos comunidades e anotações são características que diferem pessoas pela rede e deixam mais espaço para que empresas que estão contratando possam avaliar seus candidatos.

“Numa área artística, redes sociais como o hi5 ou o Facebook permitem ao candidato mostrar mais de si e até facultar informação que não é avaliada num contexto de entrevista”, diz Carla Morgado, que trabalha no recrutamento.

“As referências a um espaço na Net também são muito comuns na área audiovisual, sobretudo para quem tem ‘portfolios’ na rede, divulgando por esta via os seus trabalhos”, complementa Duarte Ramos, diretor regional da Hays, empresa que trabalha com recrutamento.

Fonte: http://www.cienciahoje.pt/